（热点）激发新动能的金钥匙

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2017年春节，以行政后勤管理体制改革成效显著著称的沧州市传染病医院再次取得巨大成绩。在实施新的国家医改方案和医院取消药品奖金的当月，医院不仅分别降低了药品收入和平均门诊费用的比例11.74%和26.09%，还降低了患者平均住院费用348.42元。同时也使得医院工作人员的待遇稳步上升。

为什么沧州市传染病医院能在国家重大医疗体系改革面前，实现平稳过渡、迅速跟进？这与该院实施的管理体制改革，使得医院整体素质得到显著提高有着极为密切的关系。 用该院院长张志深的话来说， 人事分配制度改革，是激发新动能的金钥匙。今天的沧州市传染病医院能够做到众心合一，立体响应，靠的就是建立了科学完善院科两级绩效考核管理机制，把全员竞争上岗、全程绩效考核，全面核算管理、全方位听取患者意见作为医院提质增效的重要手段，让医院改革发展迈上了新台阶。 一岗多责去内耗 今年1月，河北一家市级医院的领导带领院领导班子及行政后勤、临床、医技科室人员一行15人到沧州市传染病医院就医院管理来考察，当听说沧州市传染病医院这些年推行岗位管理的成果后很是吃惊。仅以总务科电工岗位举例，沧州市传染病医院电工岗位有3名员工，而这3名电工还兼着水暖、维修等岗位的工作，一人多岗，一岗多责。而他们医院电工岗位就有5人，而且都是专职。 我们五六个人都忙不过来的事情，你那么多事情一个人能忙的过来吗？ 这家医院的来访者提出这样的疑问。 一肩担着电工、水暖、维修3个岗位职责的总务科职工李长龙自豪地说： 我们3个人都有电工证，也都精通水暖和木工等维修工作。水、电、暖的维修工作并不是每时每刻都有，我们3个人岗位都是一样的，遇到有急事一块干，遇到小问题都能应对。日常把维护工作放在前面，平时多维护，故障就少发生，就没有多少紧急事件，工作就能够应对有序。 别的医院要5个人才能完成的工作，在沧州市传染病医院3个人就能应对自如，这就是优化人岗匹配带来的效益。 沧州市传染病医院，是沧州唯一一家收治传染病的公立专科医院，始建于1979年，现有在职职工365人。为了给老百姓创造一个优美便捷的医疗环境，也为了让医院管理走上新台阶，有着30多年从医经验的院长张志深把改革创新作为激发医院全体员工新动能的有效措施，进行全方位地推进。 在当今社会管理体制中，用人成本是刚性需求中最大的成本。 什么时候人岗匹配做到最佳时，就是人力成本最为合算时。 就是出于这样的考虑，沧州市传染病医院从2012年开始，就进行了以人岗合理匹配为核心的人事制度改革。他们采用因事设岗，一岗多责，一人多岗的原则确定工作岗位，并按照传染风险、创新性、可替代性、工作强度等14个因素对每个岗位进行综合评价，确定各岗位价值系数,科学划定岗位等级。在此基础上，组织职工对自身综合胜任能力进行评估，由职工自主选择竞聘岗位，经资格审查、笔试、面试、现场竞聘4个环节，竞争上岗，个人竞聘总成绩中近三年日常考核分数占60%权重。第一轮岗位竞聘行政后勤科室有17名中层、36名一般人员竞聘到原岗位，3人竞聘到新的岗位，2人落聘，后经再培训和笔试，落聘人员中1人重新上岗，1人离职。 就是通过这样一种措施，使得全员工作岗位得到了全面优化。其中医院办公室主任、党办室主任，器械科科长、评审办主任，患者回访中心副主任、防保感染管理科科员，器械科会计、总务科会计，护理部科员、评审办科员，结核病、慢性病病历管理员等多个编制数额分别减少到一个编制数额，不仅消除了医院人浮于事的弊端，同时节约用人成本共计89.5万元，这还不算以往动不动就因人力不够聘用临时工的开支。 在走访中，医院员工董素英告诉笔者，改革前，医院院长办和党群办两个岗位是分设的。而这次改革，由她通过竞岗程序担任了两办的主任，医院在她原来的工资奖金标准不变的情况下，给她增加了0.9的奖金系数，相当于每年能够多拿奖金11880元。按照医院员工平均用人成本为102500元的标准来计算，相当于仅用员工每年平均支出的11.6%的成本就完成了一个员工岗位的裁减，等于一下节约了人力成本9万余元。 绩效挂钩效率高 全员竞争上岗解决的是人浮于事的问题，而全程绩效考核解决的则是工作效率问题。 郭壮是沧州市传染病医院办公室工作人员，与同一科室相同岗位的殷志晓相比，他2016年10月份奖金要少近百元。同一岗位，奖金却不相同，郭壮并没有怨言。类似事例在该院已经成常态。奖金向贡献大的员工倾斜，充分体现了能者多劳、多劳多得原则。 医院在前期综合目标管理和完成岗位设置的基础上，围绕岗位特性、人员结构、运转状况、管理难点，突出以 一率 （工作效率）、 二度 （岗位风险度、服务对象满意度）、 三量 （技术含量、工作数量、工作质量）为主要考核内容，逐步建立了 岗、责、编、绩、酬对应管理 与 日常kpi综合目标考核 相结合的绩效考核机制，所有的岗位、每项工作内容、每位员工都放入绩效考核体系中量化考核，考核结果直接影响每一名员工，不管是提拔、聘用、晋升、绩效奖金分配还是评先评优，全部都是一本账、一个标准。工作好不好，让平时的考核实绩证明。此举完全打破了平均主义，解决了 干多干少一个样、干好干坏一个样、贡献大小一个样、工作难易一个样、风险大小一个样、责任轻重一个样 的分配难题。 小王，你起草的文件中出现了错别字，这个月绩效考核扣掉2分；小郭，你接收上级电话通知出现错漏，绩效考核扣掉1分。 这是医院办公室月度例会时，两名具体责任人因有差错被扣分的情形。不止如此，会议期间的一次手机响铃、办公室窗户下班没有关，电脑、电源没有断 这些细节，都会被追究，计入月考核，并与当月奖金挂钩。 一味减分，虽能起到一定效果，但也会打击员工积极性。为此，医院以培养良好职业道德为导向，进一步完善考评量化指标，对职工给予加分奖励。加分项既涉及政治学习、组织纪律，也涵盖文明礼貌、优质服务、顾全大局、团结协作等。其中，被评为市级、省级、国家级先进工作者或劳模等荣誉称号的，分别加2分、3分、5分；舍己救人受到群众赞扬的加2分；同违法违纪行为做斗争，受到表彰的加4分；避免他人出现医疗差错或责任事故加1分；积极干事创新，申请入干事档案并经医院确认的，一项加2分 刘凤新是医务科医疗质量管理员，要时常深入临床科室检查工作，既要有专业防护知识，也要有不怕传染的奉献精神。 以前，我每月奖金和大家一样，心里也有想法。为什么我的工作性质特殊，付出也挺多，可收入则和别人一样？ 刘凤新说，实施绩效考核后，因岗位风险度高，她的待遇也提高了，完全体现了按劳分配的原则。 全员核算成本降 节约好比燕衔泥，浪费好比河决堤。 这句谚语非常明确地告诉人们节约和浪费两种管理模式会产生的不同结果。 沧州市传染病医院担负着应对突发公共卫生事件的各项任务，从房屋、医护人员培训、日常演练、药品器械到有关物资准备等，医院投入和消耗支出多，管理成本非常大。再加上医院没有外科手术治疗项目，并且收治的传染病病种大多数都是慢性病，基本上以药物治疗为主，医改政策收费项目上调空间很小。同时，治疗护理传染病患者的隔离消毒等费用比普通患者高很多。为此，该院不断完善全成本核算和财务预算管理，坚持向管理要效益，把有限的资金向患者服务方面做倾斜。 他们在医院制订完善院科两级全成本核算管理目标，制订出台了预算管理办法及考核标准，把全员、全域、全程成本核算和财务预算执行指标纳入了绩效考核管理内容，避免了科室支出的随意性、无序性，增强了工作的计划性。 日常工作中，实行成本消耗定额管理，制定科学的办公用品、微机耗材、卫生材料及其他材料消耗定额，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，把目标责任落到实处，同时加强了材料、燃料动力等项目的控制，促进了成本控制的精细化、系统化，消除了成本管理的死角，各种损耗浪费降到了最低限度，形成了人人自觉节约物品使用的局面。 在走访中，医院总务科科长白世忠对笔者说， 由于全员、全域、全程的成本核算，使职工的节约意识普遍增强，并体现在日常工作的每个细节，比如碳素笔，如果笔管不坏，一支笔可以用好几年，笔芯没油了，就换笔芯接着使用。平时的办公用纸，一面用完了就用反面。如果有半张的空白纸，没法再打印使用，就用裁纸刀把半张纸裁下来，积攒多了就把没写字的那部分做成日常记事本使用等等。在医院工作量增加，消耗材料价格普遍上涨的情况下，全院办公用品、微机耗材、卫生材料及其他材料消耗总额实现了下降。 医院总务科黎陆军在节约方面是个典范，医院开会用的音响系统用了十多年了，开会用的话筒线因为坏掉多次，不好匹配颜色，经他维修更换好几种颜色仍在使用。这种节约意识，已经深入每一名职工的言行当中。 患者监督效果好 公立医院的改革是否成功的最终评价标准看什么，是看它的医疗服务水平是否得到真正的提高，看来此就诊群众是否得到真正的实惠。 从这个道理上来推论，患者才是医院服务体系是否完善的最终评价者。 基于这样的考虑，沧州市传染病医院的管理者决定以患者的身份和视角来审视医院改革进程和质量，这就是让患者参与全程的监督检查和考核评价，以促进医院医疗服务水平的有效提高。 于是，医院针对自己接待患者的整个服务流程梳理汇总出导医服务、纠错服务、入院手续办理、住院医疗服务、医风医德等15个方面的29项问题，逐一制定相应的改进服务措施和考核标准，并将落实情况全部纳入绩效考核内容。 与此同时，医院又重新定位医院回访中心职能，延伸服务过程，拓展服务内涵，把回访变成前访，回访中心从患者住院开始，全程跟踪患者就医全过程的服务，与患者面对面沟通，让其在住院期间对医院的总体服务进行监督和评价，进一步规范医务人员的医疗服务行为，促进了医患关系实现和谐发展。 通过一系列服务举措的实施，使得医院的服务水平得到了有效提高，医患关系得到了有效改善。医院及上级单位对医院进行多次患者满意度抽查，满意率始终保持在98%以上。 北京、天津的大医院我都去过了，但最后我选择沧州市传染病医院，最终决定算是选对了。因为柴梅大夫带领的医疗团队照顾起我这个老汉来不比我的儿女差，经常给我翻身、擦洗，在他们的精心照料下，使我的病情有很大好转，每顿能吃三个包子，现在都能下地能走动了。 今年58岁的沧州市区居民李后明告诉笔者。 改革产生了新动力，改革带来了高效益。使得来沧州市传染病医院就诊的患者得到了真正的实惠，2016年沧州市传染病医院住院患者的均次费用8034.74元，为全省最低，比全省传染病医院住院患者均次费用少了2376.56元。而在2016年12月1日新医改方案实施的当月，该院用药占比45.27%，同比降低11.74%；门诊均次费用570.72元，同比降低26.09%；住院患者均次费用7567.91元，同比减少914.41元；患者平均住院日17.81天，同比缩短1.28天；百元医疗收入消耗的卫生材料26.56元，同比减少0.09元。 他们的改革经验受到业内其他医院的关注，截至目前，先后有30余家省内外医院前来沧州市传染病医院交流学习，而该院也多次应邀前往传授经验。沧州市传染病医院所著的《医院行政后勤岗位绩效考核的实践与探讨》一文，刊登在2014年第11期《中国医院管理》杂志上，并荣获2016年度沧州市第十四届社会科学优秀科研成果一等奖。